#08
Familien und Unternehmen
Was passiert, wenn man die Welt allzu reduktionistisch wahrnimmt, lässt sich idealtypisch am Beispiel der Beschäftigung mit Familienunternehmen illustrieren. ––––––––– Entweder der Beobachter bzw. Berater sieht darin eine zu managende ökonomische Veranstaltung, oder aber eine zu befriedende soziale. So kommt es, dass ökonomisch-technisch-juristisch denkende Experten die sozialpsychologisch hoch emotionale Gemengelage aus Familie, Vermögen und Unternehmen nicht (genügend) würdigen; und psychologisch-systemisch geschulte Coaches die ökonomisch-rationale Bestimmung einer Unternehmung allzu oft vernachlässigen.
Im ersten Fall meint man, den Besonderheiten eines Familienunternehmens logisch-rational beikommen zu können, im zweiten Fall, gruppendynamisch-diskursiv im Kreise der (Familien-) Gesellschafter. Die selten gesehene Brücke zwischen den drei Systemen bildet allerdings die bereits genannte sozialpsychologische Dimension. Denn nur mit Hilfe eines Verständnisses für die diversen Rollen, die Mitglieder der Familien(stämme) sowie Externe einnehmen, sind sowohl die Familie als auch das Unternehmen erfolgversprechend beratungsfähig.
Die selten gesehene Brücke zwischen den drei Systemen
Familie, Vermögen und Unternehmen bildet die sozialpsychologische Dimension.
Nun würden der Psychologe und der Coach argumentieren, dass sie dies sehr wohl wüssten und in ihrer Arbeit berücksichtigen. Allerdings: 99 von 100 Coaches beschäftigen sich mit rollenspezifisch induzierten Gefühls-, Erwartungs- und Gerechtigkeitsfragen und sehen zu wenig die rational-funktional-institutionell relevanten Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit ein Unternehmen – unabhängig von der gesellschaftsrechtlichen Form – wettbewerbsfähig sein und bleiben kann.
Dies alles in Rechnung stellend, haben wir im Jahr 2020 ein Business-Development-Projekt für unseren Kunden Struktur Management Partner (SMP), einer mittelständischen Turnaround-Management-Beratung, initiiert und geleitet. Wir behandeln diese Arbeit aus zwei Gründen an dieser Stelle.
Erstens: Wir möchten damit an einem konkreten Beispiel zeigen, wie wir unsere Rolle als Sparringspartner verstehen und ausfüllen.
Zweitens: Wir möchten damit zeigen, warum Berater mit einem sozial- bzw. kommunikationswissenschaftlichen Hintergrund mitunter funktionalen Experten vorzuziehen sind, wenn es darum geht, Business Development für und aus Sicht von unterschiedlichen Zielgruppen zu entwickeln.
Zunächst zu unserem Selbstverständnis als Sparringspartner.
Im konkreten Beispiel, Konzeption und Umsetzung einer Broschüre inklusive Erfindung eines „E3-Resilienzkreislaufes für Familienunternehmen“, hatten wir folgende Überlegung: Als Turnaround-Management-Beratung ist man der Natur der Sache nach stark Zahlen-Daten-Fakten-orientiert. Als mittelständische Turnaround-Management-Beratung hat man es – ebenfalls naheliegenderweise – in der Regel mit Familienunternehmen zu tun. Wäre es da nicht schlau, einmal zu untersuchen, ob sich die Krisenursachen von „normalen“ Unternehmen und familiengeführten Unternehmen unterscheiden? Unsere Antwort: Es wäre schlau, denn die Gründe für eine wirtschaftliche Schieflage sind in Familienunternehmen tatsächlich häufig anders gelagert als in mittelständischen Unternehmen ohne familiale Eigentumsstruktur. Ergo: Wir als Dienstleister entwickeln ein Konzept, das unseren Auftraggeber über seine operative Restrukturierungskompetenz hinaus als „Familienversteher“ positioniert und profiliert (glaubwürdig, weil als „Stakeholder-Versteher“ darin geübt). Die Ergebnisse der daraufhin initiierten Workshops plus Verarbeitung derselben finden Sie, wenn Sie mögen, hier. Oder fordern Sie die Broschüre einfach als PDF bei uns an – E-Mail genügt: office@ueoe.de.
Unsere Frage an den Kunden: ––––––––– Wäre es nicht schlau, die Ursachen wirtschaftlicher Schieflagen von Familienunternehmen im Vergleich zu denen „normaler“ Unternehmen zu untersuchen?
Ergebnis: Es war schlau!
Zweitens, zum positiven Zusammenspiel von Sozial- und Kommunikationswissenschaftlern als generalistische Beratungsexperten von spezialisierten Beratungsexperten. Anders als viele Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler, Informatiker und Naturwissenschaftler sehen wir die Expertise unserer Mandanten nicht ausschließlich unter sachlogischen als stärker unter wirkungspsychologischen, sprich kommunikativen Gesichtspunkten.
Es geht also, kurz gesagt, darum, wie man das Besondere eines Unternehmens, seine (möglichen) Wettbewerbsvorteile, so strukturiert und inszeniert, dass sie gleichermaßen faszinieren und im Kopf potenzieller Kunden hängenbleiben. Dazu empfiehlt es sich, zunächst einmal die Sicht der Beratenden, der Anwender, potenzieller Mitarbeiter:innen und konkreter Wettbewerber einzunehmen und deren Motivlagen zu analysieren und zu verstehen. Denn danach ergeben sich die Inhalte und die Struktur des Storytellings häufig von selbst. Oder, um den großen Peter F. Drucker zu zitieren:
„First things first,
and second things not at all.“Peter F. Drucker
Reden wir darüber: sparring@ueoe.de.
